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为什么业务能力强的人不一定适合当管理层?

来源:沃锐猎头【公司】
发布时间: 2016-08-29
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  在企业中常常存在这样的问题,业务精准的员工在升值后却做不好管理。在现实中很多经理人精通业务是无疑的,但透过下属去完成目标工作,其能力却非常较薄弱,这就造成了个体是英雄,但这个英雄去带团队,其结果却不理想。

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  一个管理者即使自身业务能力再高,但下属个个平庸的话,终成不了大事,这种局面不仅反映管理者角色的缺失,也会从根本上影响企业的执行力,进而影响企业的发展。

  为什么管理者只懂业务,不知道如何带团队?原因有两点:一是缺乏对现代人力资源管理的认知;二是对人才领导没有基本的技能。到目前为止,许多管理者对现代人力资源管理的理解与认知都是匮乏的,更多的人把人力资源管理认为是人力资源的事情,这一【系列】的观念偏差其实是管理者没有正确认识到自己的角色,管理者并不是独立工作者,是必需懂得如何将团队揉成一股绳,发挥最有效的作用。因此管理者必需要掌握领导的三大核心技术。

  一、选对人

  人若选择的不对,一切都枉然。管理者要想带好团队,首先要做好选人这关,不要把这项重要的事情全部都交给人力资源管理部分去做,就如去相亲,你能够放心的吧这项重任交给媒婆去全权办理吗?毕竟过日子的是你们,而不是媒婆。因为不合适的话,难受的是当事人双方。因此。管理者要如何才能做到选对人?

  1. 一套人才选聘标准。这套标准应包含2个方面和5大内容。一是"合不合适",有三个内容:应聘者价值观与企业价值观、应聘者职业兴趣与目标岗位的合、应聘者特质与团队成员的合。二是"能不能",有两个内容,专业知识、通用管理技能。

  2.一套评鉴方法。看一个人是否适合企业与岗位,不光看面试,即使加上笔试也不全面,要根据用人选聘的标准,选择不同的方法,综合加以判断,如,看一个人的价值观,可结合背景调查;看一个人的职业兴趣、特征和通用管理技能课结合评估系统;看一个人是否具备专业知识,可用面试加笔试的方法进行。此外,主要注意的是一定要进行综合判断,而不是单一草率地凭经验或感觉来定夺。

  3.一套纠错机制。尽管如此,也没有人能保证百分百认准人才,因此,在人才进入企业后,要有一套纠错机制,在试用期后发现人与岗位有偏差,首先要【分析】造成偏差的原因,如果价值观不匹配,要快刀斩乱麻,尽快劝退;如果是专业兴趣特质与团队不符,企业又有相应的空缺岗位,可进行调岗;如果专业知识或通用管理技能有所欠缺,则要通过日常工作指导、培训等方式予以提高,使之有所转变。

  二、用好人

  选对人还需要用好人,否则人再对再多也不会造成价值,如何能保证用好人,也有3点:

  1.职责清晰。人所在的岗位,要做什么事,必须要做到怎样的结果?如何去做,这是做好工作的基础规范,只有清楚了职责、标准、流程,才能更上一层次的工作创新与跨界协作等。

  2.激励到位。激励有两种,一种是物质回报,另一种是精神激励。物质回报要体现公平合理;而精神激励则要对症下药,如喜欢被人肯定的,主管就要不吝表扬。管理者要能通人性,而人性最本质的追求无外乎是"名"和"利",尽量地理解和满足大家在这方面的追求,才能最终激励到位。

  3.绩效管理。让每一个人在岗位出"绩效",才是最好的人,而绩效的最终产出,不能靠考核,考核出不了绩效,只能靠管理需要懂绩效管理的基本知识,并善用绩效管理的技能,以此让大家多做事,做对事。

  三、发展人

  人不是资源,因为资源只会损耗,而不能增值。人应该是资本会增值也有可能会贬值,这增与贬之间相当一部分取决于管理者的作为。如果管理者不能做好绩效管理的角色,只会用人而不会育人,长此以往则会贬值而不会增值。一旦无法增值,所带来的就是团队的整体贬值,从而影响到部门与企业的绩效。所以,管理者不但要选对人、用好人,更需要发展人,让其不断成长进步。要做好这些需要实践以下3个步骤。

  1.要能够识别人才。既知他人之长,也需了解他人之短,并帮助其扬长避短。

  2.针对性的施教。针对人才的短处,用方法改变和提升,因材施教。

  3.知行合一。只有在指导过后进行督促才会有效果,在实践的时候才能不断改变,必须做到学习与实践合一。

  任何一家企业的发展,他成功的因素也许有很多,但无论何种情况,管理的职业化一定是其中重要的核心,而管理的职业化首先必然体现为管理者的职业化。因此,【我们】职业这样认为,培养并造就职业化的管理是企业转型升级的重要环节,也是企业核心竞争力培养的重要组成部分,企业需要重视并全力做好。

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